鉴于此，我们有必要制定《会议纪要对流程影响的流程》。华为就是这样做了。管理的问题说到底是人的问题，管理的最大风险是信息不对称的风险。不难发现，企业许多部门在制定计划和方案时，大多出自类似的动机，即最大程度方便自己。看起来企业很多工作都有人负责，但是很少人能站在总体的角度对整个系统负责，人们使用各自部门的专业术语，外人很难进入，因此造成碎片化的管理。

《会议纪要对流程影响的流程》旨在用流程来管理变化。对会议纪要进行准入性、覆盖性、时效性、可操作性的评估。

会议纪要的风险如此隐蔽且让管理者深受其害，而教我应对风险的正是我们集团的原党委书记黄墨滨同志。

在我担任财务部长的那一年，我们在对某生产线的外包用工模式进行优化时受到抵制，对方告诉我这个模式不可改变，这是黄墨滨书记定的，有会议纪要和他的签字。于是我就去问黄书记，黄书记告诉我：

睿智的老领导告诉我的正是对会议纪要真实性、动态性、实用性的考量，既维护了企业利益，又保护了自己。我深深折服于老领导的政治智慧。

同时，会议纪要涉及业务的流程和400m接力一样，有交接区，有游戏规则。双方要非常积极主动地交接，要多次练习和实践。真正高效的环节是在交接棒时：中间跑，是个人的力量；手放后，速度还不要慢，靠团队的意志。良好的公司是客户导向，下工序就是客户。如果不把下工序当客户，而是当对手设暗箱，那么对付设暗箱的部门，我们就设定标准，这个标准就是时间、质量和成本。华为有流程管理部，就做这件事。

我最后想说的是，大家不妨抽几份专项会议纪要看看，看其例外了哪些制度和流程，有无锁定时效期？至今这些制度变成了啥模样？评估一下成本和代价，采取措施去试试，「习以为常」和「无人问津」之地一定有收获。